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Basecamp的首席執(zhí)行官杰森•弗里德(Jason Fried)說，有一些科技公司的估價已達數(shù)十億美元，但絕大多數(shù)公司都沒有達到。其實，融資并不必要如此拼命。
弗里德在Recode Decode最新一期節(jié)目中說：“籌集的資金過多，其實并不符合商業(yè)規(guī)律，最終實際可能會阻礙企業(yè)的增長。舉個例子：你種下一顆種子，它需要一些水，但如果你倒一桶水在它上面，種子可能直接澇死了。”
事實上，風險投資“干掉的企業(yè)比扶植的企業(yè)要多”，因為快速增長的壓力意味著企業(yè)不斷籌集資金以保持增長速度。反過來，這意味著他們不會有太多的精力去學習如何去正確地使用資金，細水長流。
“如果你在銀行中有很多存款，肯定有各種誘惑讓你花錢，很少有人能抵擋住消費的沖動。這就和A輪、B輪投資一樣，一旦開始花錢，就停不下來了。”
他補充說：“很多企業(yè)可能會成為估值 1000 或 2000 萬美元的大企業(yè)，但誰都不會滿足于此，還想要 2 億、 5 億或 10 億美元……我們成為企業(yè)家的原因之一是希望在某種程度上控制自己的命運，不需要為別人工作，不需要從別人那里領取薪水。但問題是，當融資以后，就又在為別人工作了。”
Q：我們先一起聊聊Basecamp這個軟件，給我們講講所有的故事。
A：大概是 2004 年開始開發(fā)的，進入Basecamp之前，我們是一個自由網(wǎng)站設計者。 1996 年，我在上大學的時候，互聯(lián)網(wǎng)開始流行，我開始在這個領域開始學習和工作。我建立了一個小公司，但主要是我自己干。我后來厭倦了一個人，就有了其他員工。之后越來越忙，我們需要一種更好的方式來管理工作。我們當時需要發(fā)電子郵件、打電話、安排面對面的會議，那真是一團糟。
我們開始使用產(chǎn)品以及項目管理軟件，但效果不佳。因此，我們就開始為自己開發(fā)工具，內部使用。后來好多我們的客戶都對這個工具產(chǎn)生了興趣，因此，我們打算將它開發(fā)成為一個產(chǎn)品。 2004 年這個產(chǎn)品就上市了。
Q：聊聊Basecamp的設計理念吧!
A：每個團隊都需要各種各樣的工具，用來發(fā)布公告、即時通訊、留言、記錄、事項安排等等。現(xiàn)在，很多公司同時使用多個不同功能的軟件來解決這個問題，但Basecamp一個軟件就可以同時解決所有的問題。
2004 年對我們來說是挑戰(zhàn)重重，人們對于網(wǎng)絡數(shù)據(jù)的安全性還存有疑慮，那個時候大家甚至還都不敢使用網(wǎng)銀。人們需要知道誰在管理這些數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)存放在哪里，用戶是不是可以隨時訪問數(shù)據(jù)。但是，即時通訊工具改變了這種現(xiàn)狀。
我們也做了一個軟件叫Campfire，而且現(xiàn)在仍然集成在Basecamp里面。但即時通訊在實際工作場景中并不太有效。即時通訊會打斷別人，對我來說，偶爾一兩次也就罷了。但總是這樣，就煩人了。因此，Basecamp主要關注的是留言功能，這個方式更像是發(fā)郵件。
無論是通訊、日程安排、任務分配還是文件傳輸和管理，所有的一切都可以用這個工具來解決。公司需要一個這樣的管理工具來一體化解決問題，這也是Basecamp的設計目的。
Q：公司創(chuàng)建時有多少員工呢?在哪里開始的呢?
A： 55 個人，小規(guī)模也是我們有意為之。開始于芝加哥，但實際上，大部分員工都是遠程工作，我們在芝加哥有 15 名員工，其他的 30 人分布在世界各地。
Q：你剛才說公司規(guī)模小是有意為之，但投資者們不這么想吧?
A：是的，我不喜歡規(guī)模大的公司，這就是問題所在。
Q：你們出書的情況如何?
A：嗯，確實出過一些書?！禦ework》是我們最受歡迎的書， 2010 年出版。后面還有一本《Remote》，內容是遠程辦公?，F(xiàn)在還有一本《 It Doesn’t Have To Be Crazy At Work》，我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人一起寫的。我們基本上每五年寫一本書，寫的我們對這個行業(yè)和相關工作的看法。我們是受到廚師的啟發(fā)，廚師們寫烹飪書，分享他們的食譜。但他們并不害怕有人買了食譜以后，在他們隔壁開餐館。
然而，很多企業(yè)通常會認為一切都是私有的，都是重要的。其實不然，因而我們會去分享。我們的書基本上是我們的工作內容，對工作的思考以及如何看待公司增長和市場營銷，而不是天天只想著找錢和只盯著工作。
這就是我們的想法，每 5 年綜合一下，出一本書。第一本書《Rework》出版于 2010 年，主要是我們對于小規(guī)模企業(yè)的思考。里面說了我們?yōu)槭裁幢３中∫?guī)模，為什么不著急去融資，我們如何營銷以及如何提升自己。《Remote》這本書是關于如何進行遠程辦公的。里面有 80 篇不同的文章，涉及如何遠程辦公，如何建立團隊，如何進行遠程營銷，如何建立遠程辦公文化，如何遠程招聘，以及如何在看不到對方的情況下與他人遠程合作。
10 月份剛剛出版的《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work》一書，目的是扭轉當前的工作風氣。每個人都說自己忙，白天黑夜，工作日周末，所有的時間都在工作上。日程表滿滿的，郵件一大堆，要同時面臨大量的事情，但我認為，并不需要這樣。
這本書就是在批判這種風氣。 40 個小時已經(jīng)足夠了，如果這段時間之內不能完成工作，那就減少一部分工作量，不要再增加時間了。團隊人數(shù)少一些，三兩個人即可。我們的目的就是讓大家靜下來，不要把事情變得復雜。
Q：那我們就詳細說說這些書吧!
A：幾年前，我做過一個TED演講，題目是“為何總是完不成工作”。我們每天都在工作，但是不停地在開會，我們的時間其實是零碎的。也許我們也就有 15 分鐘的整塊時間，但實際上， 15 分鐘是不可能完美地完成一項有創(chuàng)意的工作的。因此，你可能需要工作 8 小時。
所以你必須在周末、晚上工作。有的人喜歡在飛機上干活，因為沒有人打擾。所以，作為老板，最重要的是保證員工的時間和專注。如果他們不能有八個小時的整塊時間，那就是老板的錯誤。
因此，我們的目標是確保每個人每天都有八個小時的整塊時間，這樣他們就可以自己控制自己的一天。所以我們沒有任何會議，也不共享時間表，也看不見彼此的日程，不能輕易占用別人的時間。
共享日程表變得已經(jīng)非常容易，同時邀請別人一起做事也變得更為簡單，但正是這樣，我們的時間就不再屬于自己了。時間都沒有了，何談工作呢?我們需要讓員工意識到擁有自己的時間是十分重要的。也正是因為如此，我們沒有會議，也不共享日程表。
Q：那如果確實需要找人談話怎么辦?
A：我需要事先征得他們的同意。比如，我會問某個員工某個時間段有沒有空，這樣的話，人家依舊可以安排自己的時間。但如果，你不聲不響，直接從人家日程表上找個時間的話，有些不尊重別人。
很多公司都在說，時間就是金錢，但事實上，但人們并沒有像對待金錢那樣對待時間。公司有CFO管錢，但沒有人管時間。不僅沒有人去監(jiān)管時間，而且也沒有人在意。你可以給別人發(fā)郵件，你也可以使用Basecamp來聯(lián)系他人。不過，大家的時間都是很珍貴的。如果你想和別人對話的時候，還是需要先問問別人，這是一種尊重。
這就像是當公司融資以后，期待快速發(fā)展，所有的事情都要盡快去完成。我們在生活中，可能會給別人發(fā)信息，但我們并不需要別人立即就回。在工作場景就不一樣了，很多人都在等你，如果你拖了兩個小時，那么所有的人都要等你兩個小時。大部分時間我們都不會和對方進行即時溝通，一般都是留言。我在Basecamp上留言，然后其他人方便的時候給我回一下就可以了。但很多公司都是要求馬上回復的。我給別人發(fā)一封郵件， 4 個小時以后回我，可以;明天早上在找我，也行。除非是緊急情況，實際上也并不多見。別人方便的時候再回，這就是Basecamp的理念，也是一種文化。在很多公司里，總是要求時效，但其實并不需要如此。
正因如此，我認為現(xiàn)代工作組織形式是有問題的，人與人之間的依賴程度太高，因而磨磨蹭蹭。而在我們Basecamp，每個團隊都很小，只有兩三個人。做事并不需要兩個部門的協(xié)作，自己就可以搞定。大家不會期待別人會為自己做什么，只需要做好自己的事情就行了。
Q：能舉個例子嗎?
A：比如，所有的Basecamp公司的程序員都可以發(fā)布軟件。很多公司認為這樣欠妥，但我認為這是一種利弊權衡。如果需要進行審查，那么就會出現(xiàn)環(huán)節(jié)之間相互等待的情況。我們相信每個員工都是優(yōu)秀的，他們有能力處理好自己的任務，可以自行發(fā)布軟件。一般情況下，也不會出現(xiàn)什么問題。
當然，如果有問題，那就去處理好了。但是，如果預防問題的成本過高，就不劃算了。相比之下，出現(xiàn)一些問題，然后解決它會更加劃算。比如，即時通訊，有的時候很方便，但如果是處理緊急情況的時候，你還要不停的處理一大堆信息，那就不好玩了。我們需要的是專注于自己的工作，而不是周圍那些不重要的事情。所以，我們經(jīng)?？吹娇Х瑞^或者在辦公室里，人們一邊工作，一邊盯著聊天的窗口，再加上還有其他情況的干擾，這能行嗎?
每個公司都希望用科技武裝自己，學習硅谷的科技公司。但我認為，這并不是好事。在平常工作中，經(jīng)常會有截止時間，但實際上，大家并不一定會按時完成，對此都很恐懼。工作永遠不會結束，總有一個截止日期在等著你。人們只能是投入更多的時間和精力去干活，人們就在這種虛假的緊迫感中瘋狂了。
我們Basecamp的項目一般都是六個周以內，如果是大工程，我們會分塊，每塊最多六周，避免員工的倦怠。同時，我們也不做計劃。我們沒有計劃，沒有目標，同時也沒收入期望，只要盈利即可。也沒有公司和用戶增長目標。我們需要的就是去全力以赴，做到最好，而不是追求華麗的數(shù)字，盡力就好。
但現(xiàn)實是，很多人的期望有問題，大家追求的是數(shù)字，而忘了自己工作是為了什么。我也不是鼓勵大家不賺錢，而是不要過于在意數(shù)字。只要我們朝著正確的方向前進，只要能夠盈利并控制好成本，我們就沒問題。 20 年來，我們都是盈利的，而我們的目標就是盈利即可。
Q：那你不想占據(jù)龍頭地位嗎?
A：沒有任何這樣的想法。我并不喜歡硅谷公司的控制欲，他們就是在主導和控制市場，像打仗一樣。另一件讓我感到困惑的事情就是科技公司給提供的一些服務，包括晚餐，甚至還有干洗服務，就為了讓員工多在辦公室里待一會兒。這已經(jīng)是科技公司的標配了。
Q：Basecamp連巧克力都沒有嗎?
A：我們會為員工提供食物，但那是在家里。新鮮的水果和蔬菜會被送到家里，而不是送到工作場所。我們也有按摩的福利，但是在按摩店，而不是在公司。我們鼓勵員工度假，甚至會為員工安排免費旅游。每年我們會安排10- 15 個旅游項目，供員工挑選。我們?yōu)槊總€員工支付 5000 美元的旅費，而且可以帶家屬。
我們?yōu)閱T工提供的是真實的生活體驗，盡管有時與工作無關，公司也會提供一些福利，幫助員工自我發(fā)展。
Q：醫(yī)保方面呢?
A：醫(yī)保是個很好的點，我覺得科技公司應該在這個方面領頭，比如產(chǎn)假等方面。
Q：有些人選擇放棄自己的企業(yè)去度假，你怎么看?
A：是的，他們并不想工作，而我認為工作是樂趣。我并不懂連續(xù)創(chuàng)業(yè)，而且我也很開心自己不是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，我這樣的人還是比較少的。很多我認識的人，他們創(chuàng)立了不錯的企業(yè)，但是他們后面又賣掉了。但賣掉以后又很傷心，但已經(jīng)于事無補，畢竟成功一次很難。在硅谷，很多人就會這樣，然后再繼續(xù)去做新的項目，我不太明白這種操作。為何不堅持呢?
還有一件事，那就是在工作中隨大流。我們出版了一部書以后，就會有人跟風，復制同樣的工作模式。這實際上只是個例子，很多企業(yè)生搬硬套，也不問問為什么。這是一種從眾心理。人們在很多時候，把注意力放在了錯誤的事情上，把注意力放在了所謂的范例上。試想一下，一個只有5， 6 個人的小公司，怎么可能完全照搬蘋果公司的工作方式?蘋果那是多少人呀!
經(jīng)驗都有有效期，創(chuàng)業(yè)不公平這是肯定的。我可以教你如何運營，如何招聘，如何開發(fā)產(chǎn)品，但是，不是每個公司都是蘋果，也不是每個公司都會成為蘋果。甚至有人認為少睡是一種榮譽，這是愚蠢的，缺覺會降低人的智商。很多公司的員工在工作方面都是瘋狂的，而且他們必須如此，同時還以此為榮，事實上無需如此。
Q：再聊聊公司的風投吧。
A：創(chuàng)業(yè)者拿到錢太早了，風投們也希望在創(chuàng)業(yè)者們絕望的時候給與投資。但問題是，創(chuàng)業(yè)者們學會了花錢，但沒有學會賺錢，而這恰恰是非常重要的能力。但問題是，錢來了，必須花掉。所以，花錢的能力培養(yǎng)起來了。一直有錢就不會考慮成本，更不會精打細算。錢來的容易嘛。所以，當最后需要賺錢的時候，卻沒有培養(yǎng)起來賺錢的能力。
一開始融了一大筆資金，同時年復一年地賠錢，這樣的企業(yè)很難期望在未來的某個時候開始盈利，因為他們沒有培養(yǎng)起來賺錢的能力。因此，如果獲得的融資遠遠超過自身所需，那其實并不是件好事。這就像是被慣壞了的富二代。
差不過就是這樣的，錢太多太容易并不是一件好事。但事實上，人們一般很難抵擋住誘惑。
其實這個也是視情況而定，難又能怎樣。如果給錢，同時還能讓你按照自己的想法去發(fā)展公司，可能性不大吧?一般都是要受控制的。因此，如果不考慮后果就接受投資，是不明智的。接受投資之前需要權衡利弊得失。
風投扼殺的創(chuàng)業(yè)公司要比它們扶植的多。很多公司能賺到 1000 萬， 2000 萬美元 ，但這絕對不是終點，他們被推著向前，永遠不會滿足。而且你還不能停，因為你簽了協(xié)議，你必須做大。我希望更多的創(chuàng)業(yè)者可以一定程度上掌控自己的命運。
我們?yōu)樽约汗ぷ鳎珕栴}是，如果你拿了錢，那你就是為別人打工了。因此盡可能保持獨立。
以Basecamp為例，我們有 10 萬付費用戶。我們每年創(chuàng)造數(shù)千萬美元的利潤，但對于很多公司來說，這還不夠。我們想按照自己的方式去經(jīng)營我們的公司，我們的收入也挺不錯，給員工的工資也挺高，這一切都源于我們的獨立性。我們也會做一些投資者們看起來沒有意義的事情，比如每年每人 5000 美元的旅行福利。這就是我們運營的方式。
Q：那是不是風投們導致了瘋狂向前發(fā)展的現(xiàn)象呢?
A：那是自然，而且他們只能這樣。因為他們一般都是從少數(shù)幾個人那里獲得巨大的回報。這些投資者非常睿智，但他們投中的幾率又能有多少?1% 2%還是3%?如果方向是對的，我們就要一直走下去。比如說亞馬遜的云服務，現(xiàn)在發(fā)展得就不錯。
云服務提供商很多，包括亞馬遜、微軟以及谷歌等等，大大小小的公司都有，為不同的客戶提供服務。但其中一些業(yè)務的層次還比較低，云服務的價格雖然比較誘人，但客戶服務都還不成熟。
實際上，云服務是一種商品，無論是那一家，產(chǎn)品都不成熟。
Q：你的公司沒有多少免費的服務，你是怎么避開硅谷免費風氣的呢?
A：因為這樣做就相當于自殺，這些公司一直在侵蝕用戶的信任。事實上，這些企業(yè)都是有控制欲的，他們開發(fā)一些令人上癮的產(chǎn)品，同時擁有很大的權限。當這些結合在一起的時候，真的很危險。用戶已經(jīng)逐漸意識到了這個問題。
這樣的方式是幫助你發(fā)展公司，保持創(chuàng)業(yè)者控制公司，獲利靠的就是分紅。比如，我們就是相類似的情況。亞馬遜CEO杰夫貝索斯就買過我們公司。但我們公司一直都是獨立運營，每年他可以從這里抽走一定比例的分紅，現(xiàn)在已經(jīng) 12 年了。我們以前是一個咨詢公司，兼職開發(fā)軟件。后來發(fā)現(xiàn)開發(fā)軟件做的更好，我們就轉移了中心，同時加大了投資?，F(xiàn)在有股新的投資力量，他們可能會投上比如說 15 萬美元，為期半年或者一年，看看能做出來什么。公司的運營是獨立的，投資者們最后拿走公司的一小部分作為回報。
Q：他當時為什么投你們?
A：他就是喜歡我們做的事情，我們的業(yè)務也比較與眾不同。Basecamp真的是一個很不錯的產(chǎn)品，同時《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work》也是一本值得一看的書。從 2004 年到現(xiàn)在， 14 年了，我們每兩三年會有版本更新。對于運營，我還是希望我們的公司保持小型化，甚至是更小，而且會一直堅持下去。
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