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又到了年終總結(jié)的時(shí)候了，作為一種傳統(tǒng)，這不僅僅是一篇集合類文章，也是過(guò)去一年經(jīng)驗(yàn)豐富的公司建設(shè)者最佳戰(zhàn)術(shù)智慧的總結(jié)。為此，我們分析了過(guò)去一年發(fā)表的每篇文章，試圖從中尋找到與科技領(lǐng)域傳統(tǒng)思維潮流相對(duì)立，并逆流而上的建議。
盡管自 2013 年以來(lái)，科技世界已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，但我們?nèi)匀缓芨屑つ艹蔀橐环N工具，幫助企業(yè)家從他們的經(jīng)歷中挖掘出真知灼見(jiàn)，并傳遞給現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)者和未來(lái)的創(chuàng)始人，讓他們站在智慧的肩膀上。
如果你喜歡Chris Fralic的《How to Become Insanely Well-Connected》，那么這一續(xù)章是值得的。它來(lái)自Mike Steib，他依靠自己的網(wǎng)絡(luò)力量建立了快速職業(yè)生涯。他的方法依賴于將我們生活中的陌生人轉(zhuǎn)變成有價(jià)值和珍貴的聯(lián)系，通過(guò)四個(gè)嵌套的同心網(wǎng)絡(luò)向上移動(dòng)：
目標(biāo)是歡迎更多的人進(jìn)入你有意義的網(wǎng)絡(luò)。例如，要跨越熟悉和親密的界限，打破說(shuō)話怯懦的習(xí)慣。這是指我們出于對(duì)無(wú)知的恐懼，傾向于將討論保持在安全和表面上。要進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的對(duì)話，請(qǐng)使用Steib的一套通用問(wèn)題來(lái)鼓勵(lì)其他人更多地了解工作：
告訴我商業(yè)模式——誰(shuí)付錢給誰(shuí)，誰(shuí)給誰(shuí)帶來(lái)價(jià)值?你提供了什么優(yōu)勢(shì)，從而讓顧客選擇你而不是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?是什么吸引你在這個(gè)特定行業(yè)工作?你的部門在整個(gè)業(yè)務(wù)中占多大比例?是否有新技術(shù)影響你的業(yè)務(wù)?聽(tīng)起來(lái)你已經(jīng)成功了?是什么讓一個(gè)人在這個(gè)角色中不成功?你最喜歡的工作是什么，為什么?
來(lái)自Trello的Nikita Dyer Miller在她產(chǎn)品經(jīng)理生涯的早期，就采用了進(jìn)入一個(gè)新角色的實(shí)踐方法：她通過(guò)一系列內(nèi)部訪談來(lái)記錄產(chǎn)品原則，通過(guò)梳理產(chǎn)品歷史來(lái)了解產(chǎn)品的未來(lái)。她通?；▋芍軙r(shí)間采訪各個(gè)級(jí)別，包括創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三位一體的成員(工程、產(chǎn)品和設(shè)計(jì))，以及銷售和支持等其他團(tuán)隊(duì)。對(duì)話圍繞以下關(guān)鍵問(wèn)題展開(kāi)：
產(chǎn)品中你最不喜歡的部分是什么——為什么以及你認(rèn)為我們是怎么做到的?你最自豪的產(chǎn)品是哪一部分?你認(rèn)為顧客最感興趣的產(chǎn)品特征/方面是什么?你認(rèn)為是為什么?
之后，Miller會(huì)翻閱她的筆記，尋找重復(fù)出現(xiàn)的主題和異常值，匯編了10- 12 條產(chǎn)品原則的初始列表，然后整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會(huì)最終將這些原則縮減到 5 條。
作為健康科技初創(chuàng)公司PatientPing的首席執(zhí)行官和新手創(chuàng)業(yè)者，Jay Desai看到太多團(tuán)隊(duì)因?yàn)閷?duì)如何最好地相互合作存在微妙誤解而停滯不前。因此，他寫了一份用戶指南，詳細(xì)描述了他在可能出現(xiàn)故障時(shí)的最佳操作方式，以及其他人如何利用他取得最大成功。我們的目標(biāo)是幫助人們對(duì)如何合作設(shè)定一個(gè)令人眼花繚亂的明確預(yù)期，而不需要在建立關(guān)系時(shí)不可避免地進(jìn)行第二次猜測(cè)。
硅谷為數(shù)不多的普遍真理之一是，每個(gè)早期初創(chuàng)公司都著眼于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/市場(chǎng)的契合度。但是當(dāng)談到如何實(shí)現(xiàn)時(shí)，大多數(shù)創(chuàng)始人都只能在黑暗中苦苦掙扎。
Rahul Vohra，Superhuman的首席執(zhí)行官和聯(lián)合創(chuàng)始人。在花了兩年多的時(shí)間努力讓他的創(chuàng)企起步后，Vohra被困在十字路口中。于是，他開(kāi)始著手建立自己的方法來(lái)尋找產(chǎn)品/市場(chǎng)契合度的產(chǎn)品，并慷慨地同意與我們分享他的經(jīng)驗(yàn)。在這篇文章獲得了成千上萬(wàn)的觀看，并被創(chuàng)始人和投資者熱情分享到社交網(wǎng)站上之后，很明顯，Vohra的方法引起了共鳴(甚至可能發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品/市場(chǎng)契合度)。下面是他框架內(nèi)的一瞥——一定要全面閱讀他的文章，沉浸在每一個(gè)階段給引擎提供燃料的細(xì)致思考中。
為了評(píng)估Superhuman產(chǎn)品/市場(chǎng)契合度，Vohra調(diào)查了用戶，并提出以下問(wèn)題：
A.如果你不能再使用Superhuman，你會(huì)有什么感覺(jué)?A)非常失望B)有點(diǎn)失望C)不失望
B.你認(rèn)為什么樣的人最能從Superhuman中受益?
C.Superhuman給你帶來(lái)的主要好處是什么?
D.我們?nèi)绾螢槟愀倪M(jìn)Superhuman?
目標(biāo)?確保至少40%的用戶對(duì)于在生活中沒(méi)有該產(chǎn)品會(huì)感到失望。但是在其第一次調(diào)查中，Superhuman的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)門檻。
為了提高得分，Vohra使用了另外三個(gè)調(diào)查問(wèn)題：對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)分以尋找支持者，建立Superhuman高期望客戶的檔案，確定主要的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)需要改進(jìn)的高影響領(lǐng)域，并建立產(chǎn)品路線圖，加倍關(guān)注用戶已經(jīng)喜歡的內(nèi)容和解決阻礙其他人的問(wèn)題。通過(guò)讓產(chǎn)品/市場(chǎng)契合度得分成為最顯著的指標(biāo)，并繼續(xù)調(diào)查新用戶和調(diào)整產(chǎn)品，Superhuman在短短三個(gè)季度內(nèi)就將“非常失望”用戶的比例提高了近一倍，達(dá)到58%。
創(chuàng)始人不僅僅需要建議，他們還需要有用的東西。但在科技領(lǐng)域，會(huì)議和雞尾酒會(huì)層出不窮，充斥著閑聊和表面建議。為了舉辦一個(gè)能產(chǎn)生行動(dòng)并給人留下印象的活動(dòng)，Anita Hossain建議將脆弱性作為中心議題。
Hossain拿出了一個(gè)人們應(yīng)該早早進(jìn)行的練習(xí)：讓每個(gè)人在索引卡上匿名寫一件讓他們擔(dān)心工作或者引起他們焦慮的事情。然后徹底洗牌，并在每個(gè)座位上放一張卡片。理想情況下，每個(gè)人都會(huì)收到別人的卡片，并看到其他人也像他們一樣有恐懼和弱點(diǎn)。Hossain以前看到過(guò)有力的回應(yīng)，比如“我覺(jué)得我是其他人的啦啦隊(duì)長(zhǎng)，但沒(méi)有人是我的。”以及“每次我表現(xiàn)不佳，我都覺(jué)得讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)失望。”
在不到六年的時(shí)間里，Gusto已經(jīng)從帕洛阿爾托一所房子里的三個(gè)人成長(zhǎng)為擁有兩個(gè)辦公室的 600 多名員工。據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Josh Reeves稱，招聘?jìng)鹘y(tǒng)有助于擴(kuò)大規(guī)模。以公司錄用通知的方式為例，當(dāng)只有五個(gè)人的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都參與了面試。“我們都在一個(gè)房間里工作，所以當(dāng)我們打電話給對(duì)方時(shí)，我們無(wú)處可躲，”Reeves解釋道。“因此，我們都加入，歡呼和慶祝，因?yàn)槲覀冋娴暮芘d奮能找到與我們價(jià)值觀相關(guān)的人——今天我們?nèi)匀贿@樣做。”
要親自嘗試這種策略，請(qǐng)招聘小組中的三四個(gè)人加入到錄用電話中。當(dāng)候選人打電話來(lái)時(shí)，解釋一下其他人也在房間里，因?yàn)槟銈兌己芘d奮能提供一份工作。讓房間里的每個(gè)人都四處走走，分享候選人在面試中給他們留下的印象。這些細(xì)節(jié)會(huì)讓你發(fā)現(xiàn)強(qiáng)烈的一致性。然后與候選人私下里更詳細(xì)地了解工作職責(zé)。
報(bào)告越來(lái)越成為科技領(lǐng)域多樣性和包容性努力的核心組成部分。但是根據(jù)Atlassian的Aubrey Blanche的說(shuō)法，你需要通過(guò)觀察團(tuán)隊(duì)的多樣性，而不僅僅是整個(gè)公司，來(lái)改變你處理D&I數(shù)據(jù)的方式。“重要的是，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是多樣化的，代表性不足的群體不會(huì)陷入陳規(guī)定型的孤島。在團(tuán)隊(duì)層面，你將真正感受到在日常工作中體驗(yàn)不同觀點(diǎn)對(duì)你做出更好決策和獲得更好結(jié)果的影響，”她說(shuō)。
使用團(tuán)隊(duì)層面的洞察力也可以更容易以更有意義的方式影響變革。例如，在公司一級(jí)，Atlassian發(fā)現(xiàn) 2017 年14.6%的技術(shù)員工是女性。但是當(dāng)Blanche看到團(tuán)隊(duì)削減的數(shù)據(jù)時(shí)，她了解到開(kāi)發(fā)軟件的小團(tuán)隊(duì)中有三分之二只有一名女性。這種廣泛的分布可能會(huì)導(dǎo)致孤立感，因此Blanche開(kāi)始努力為女性創(chuàng)造跨團(tuán)隊(duì)溝通的方式，比如非正式的咖啡約會(huì)項(xiàng)目和更有條理的同僚輔導(dǎo)圈。
來(lái)自Front的Mathilde Collin知道，雖然很容易陷入創(chuàng)業(yè)的日?；靵y中，但對(duì)你所做的每一件事運(yùn)用一種有紀(jì)律的心態(tài)，是提升創(chuàng)始人地位的一種看似簡(jiǎn)單但有影響力的方式。Collin在使用的一個(gè)知名紀(jì)律來(lái)自于她從Front最早的時(shí)候就以幾乎令人恐懼的規(guī)律發(fā)送的一封精心構(gòu)造的電子郵件：她每月給投資者的最新消息。你可以在下面看到Collin發(fā)送的真實(shí)示例：
自從Collin開(kāi)始天使投資以來(lái)，她對(duì)向投資者展示專注能力的信心增加了。“在一位創(chuàng)始人給我發(fā)了兩三封更新郵件后，我馬上就能感覺(jué)到這家公司是否會(huì)成功，”她說(shuō)。
作為管理者和天使投資者，Elad Gil有著豐富的創(chuàng)業(yè)及管理經(jīng)驗(yàn)，他接觸過(guò)的企業(yè)都憑借著一些新鮮的點(diǎn)子完成了大幅擴(kuò)張。舉一個(gè)經(jīng)典的例子來(lái)說(shuō)明，某些市場(chǎng)乍一眼看競(jìng)爭(zhēng)激烈、異常擁擠，但定睛一看，實(shí)際上是空的、存在很大的發(fā)展空間，這種情況大多是因?yàn)槿鄙僖粋€(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品，或者不存在異質(zhì)化的企業(yè)。此外，對(duì)于那些看似利基的市場(chǎng)，Gil將其分成四種類型：太小，太無(wú)趣，太高端，太陌生。最后是關(guān)注新技術(shù)，真正具有創(chuàng)新性的點(diǎn)子往往應(yīng)藏在隱藏在增長(zhǎng)率或外推技術(shù)曲線中，需要你去不斷深挖。
Gil最大的建議是不斷深挖新點(diǎn)子，“當(dāng)你認(rèn)為可能無(wú)意中發(fā)現(xiàn)了什么東西時(shí)，拋開(kāi)懷疑，直接去做。因?yàn)槿绻悴贿@樣做，其他人肯定會(huì)這樣做，他們會(huì)在沒(méi)有你的情況下做大做強(qiáng)，”他說(shuō)。
Reboot創(chuàng)始人兼職業(yè)教練Khalid Halim已經(jīng)帶領(lǐng)Coinbase、Lyft和Checkr的領(lǐng)導(dǎo)層走過(guò)了他們成長(zhǎng)曲線中最陡峭的部分。通過(guò)這些經(jīng)歷，他推斷出了創(chuàng)企物理定律：人類呈線性增長(zhǎng)，公司呈指數(shù)增長(zhǎng)。這意味著，如果公司按應(yīng)有的方式發(fā)展，它將超過(guò)許多領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知。這一現(xiàn)實(shí)提出了兩種選擇：解雇或雇傭高管。這兩者在許多方面都是痛苦的，這就是為什么Halim敦促創(chuàng)始人在他們的第一天就與高管們，圍繞他們的最后一天會(huì)是什么樣子，做出承諾。列出這些選項(xiàng)表明你從一開(kāi)始就有一個(gè)計(jì)劃，通過(guò)設(shè)定期望、建立信任和提供職業(yè)定義，來(lái)理清可能的未來(lái)。下面是Halim提供的一個(gè)腳本：
“如果你看看最新的就業(yè)數(shù)據(jù)，很可能你會(huì)離開(kāi)，或者我們會(huì)在未來(lái)三年的某個(gè)時(shí)候分道揚(yáng)鑣。所以，隨著時(shí)間的推移，我向你保證，我們將致力于你的成長(zhǎng)。我對(duì)該公司及其投資者的承諾是保證其持續(xù)增長(zhǎng)。只有兩者保持聯(lián)系，我才能信守這兩個(gè)承諾。如果我們開(kāi)始呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，我們會(huì)達(dá)到一個(gè)你可能無(wú)法企及的地步。我們可能需要為你塑造一個(gè)不同的角色?；蛘呷绻隳芴幚淼脑?，雇傭一個(gè)能力高于你的人。不管怎樣，我承諾與你進(jìn)行另一次坦誠(chéng)的對(duì)話，討論到時(shí)候會(huì)發(fā)生什么。”
許多創(chuàng)始人感受到了快速增加銷售額以達(dá)到增長(zhǎng)目標(biāo)的壓力，但是經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售領(lǐng)導(dǎo)者Karen Rhorer非常了解這種不可持續(xù)的戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致痛苦的裁員。“不惜一切代價(jià)的增長(zhǎng)心態(tài)是失控燃燒和顛覆單位經(jīng)濟(jì)的處方，”她警告道。
從基本到高級(jí)的CAC和CLV到投資回報(bào)比率，在擴(kuò)大銷售招聘規(guī)模之前，有大量的計(jì)算需要理解，以避免顛倒的指標(biāo)消耗現(xiàn)金的痛苦未來(lái)。為了幫助簡(jiǎn)化所有這些數(shù)字的運(yùn)算，Rhorer創(chuàng)建了一個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)計(jì)算器。插入你自己的數(shù)字來(lái)計(jì)算CAC和CLV，并確認(rèn)比率和回報(bào)都在正軌上。
工程主管Varun Srinivasan在過(guò)去幾年中，隨著Coinbase不斷擴(kuò)大以滿足對(duì)加密貨幣的需求，占據(jù)了前排的位置。在這一過(guò)程中，他領(lǐng)導(dǎo)了組織設(shè)計(jì)變革，幫助工程團(tuán)隊(duì)為高速增長(zhǎng)做好準(zhǔn)備。有一點(diǎn)很清楚：如果你僅僅通過(guò)查看組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)設(shè)計(jì)你的組織，你會(huì)弄錯(cuò)的。為了證實(shí)這一說(shuō)法，Srinivasan指出了一個(gè)來(lái)自地圖學(xué)世界意想不到的相似之處。
雖然地圖更方便，但這些二維表示并不能提供全球三維現(xiàn)實(shí)的完整視角，正如組織結(jié)構(gòu)圖的功能和層次結(jié)構(gòu)會(huì)丟失團(tuán)隊(duì)實(shí)際協(xié)同工作的細(xì)微差別。為了創(chuàng)造一個(gè)不同的視角來(lái)觀察三維組織，Srinivasan依靠工作地圖來(lái)捕捉每個(gè)重大戰(zhàn)略目標(biāo)，以及需要合作才能實(shí)現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。這使他能夠發(fā)現(xiàn)超載的人，識(shí)別交叉依賴或標(biāo)記團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)往往距離不夠近，無(wú)法有效協(xié)作。
“我發(fā)現(xiàn)，令人驚訝和不幸的一點(diǎn)是，隨著公司變得越來(lái)越大，越來(lái)越有錢，它們實(shí)際上變成了更糟糕的工作場(chǎng)所。這太可怕了，”Warby Parker的聯(lián)合創(chuàng)始人Dave Gilboa在First Round紐約創(chuàng)始人峰會(huì)上演講說(shuō)道，這也是為什么他和聯(lián)合創(chuàng)始人堅(jiān)持認(rèn)為創(chuàng)造非凡的員工生命周期和開(kāi)發(fā)殺手產(chǎn)品一樣重要。
為了建立防御機(jī)制，并為員工創(chuàng)造系統(tǒng)的方法來(lái)嘗試新事物和提高他們的技能，Warby Parker舉行了一年一度的內(nèi)部會(huì)議。在“WarbyCon”上，人們可以通過(guò)TED風(fēng)格的演講來(lái)教一群同事他們想談?wù)摰娜魏问虑椤ｊP(guān)于流行音樂(lè)的歷史，如何制作完美的杜松子酒和滋補(bǔ)品，以及與人們?nèi)粘９ぷ飨嚓P(guān)的片段，這些都已經(jīng)引起了熱烈的討論。Warby Parker還提供了一個(gè)“特殊項(xiàng)目”，類似于實(shí)習(xí)，但主要針對(duì)員工。部門可以提出一個(gè)需要數(shù)月支持的有影響力的項(xiàng)目，并發(fā)布一個(gè)內(nèi)部應(yīng)用，供其他員工申請(qǐng)。
當(dāng)研究團(tuán)隊(duì)如何繼續(xù)將創(chuàng)意帶到桌面上時(shí)，沃頓商學(xué)院教授和暢銷書作家Adam Grant在《每日秀》的作者房間里，找到了令人驚訝的靈感來(lái)源。創(chuàng)企最容易傳授的課程是什么?建立心理安全。
Grant被主持人Trevor Noah創(chuàng)造的環(huán)境打動(dòng)了，在這個(gè)環(huán)境中，作者們不怕拋出一個(gè)可能會(huì)引起轟動(dòng)的笑話。雖然心理安全需要時(shí)間和脆弱性，Grant注意到Noah也做了一些更加漸進(jìn)和微妙的事情：快速的感嘆詞，以表示到期的信用。在快速發(fā)展的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)中，很容易忘記誰(shuí)說(shuō)了什么，而所有的贊揚(yáng)和指責(zé)都?xì)w于領(lǐng)導(dǎo)者，所以一定要通過(guò)快速的口頭表?yè)P(yáng)來(lái)傳遞榮譽(yù)。
15.在演講前多問(wèn)自己為什么?為了進(jìn)一步加強(qiáng)心理安全，Grant建議從更廣泛的角度看待創(chuàng)造力是如何被削弱的，將問(wèn)責(zé)制視為一張2x2 圖表，對(duì)照整個(gè)過(guò)程繪制結(jié)果。獎(jiǎng)勵(lì)幸運(yùn)成功和懲罰失敗結(jié)果的傾向有一個(gè)良好的過(guò)程，這也是Grant不喜歡硅谷冒險(xiǎn)或快速失敗咒語(yǔ)的原因。“你不想慶祝失敗，你想讓失敗正?；?，”他說(shuō)。
來(lái)自Reddit的Tyler Odean說(shuō)，如果創(chuàng)始人認(rèn)真對(duì)待獲得資金、贏得人才和建立勢(shì)頭，他們需要更少地關(guān)注公司愿景，更多地關(guān)注說(shuō)服背后的神經(jīng)科學(xué)。下面是他的意思：在一個(gè)充滿了改變游戲的創(chuàng)新和戲劇性揭示的科技世界背景下，你可能會(huì)意想不到地發(fā)現(xiàn)，你應(yīng)該盡可能多地從你的信息中拿出驚喜來(lái)讓別人放松。Odean說(shuō)：“如果你真的想讓別人認(rèn)可你所說(shuō)的或提供的東西，那么在你分享新東西的演示中，你能做的最好的事情之一就是說(shuō)，‘在這次演講中，我打算先向你展示X’，然后再向他們展示任何東西。”
以下是他在傳遞任何消息之前要問(wèn)的問(wèn)題：
我的演講會(huì)在哪里出現(xiàn)問(wèn)題?我想讓觀眾記住的一件事是什么?這也是我的論點(diǎn)、信息或演講中最突出的事情嗎?我可以從演講中刪去什么詞?我的首選結(jié)果是默認(rèn)的嗎?我能做些什么來(lái)提高人們對(duì)我想法的熟悉程度嗎?
ClassPass肯定已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，開(kāi)始了自己的比賽。但是，要想成功，需要多年的努力、品牌重塑和良好的老式信念。創(chuàng)始人Payal Kadakia在這一過(guò)程中獲得的最大教訓(xùn)之一是聚焦于你想要解決問(wèn)題的重要性。忽略她所謂的虛假成功信號(hào)——募集資金、媒體、社交媒體追隨者——而選擇更有意義的信號(hào)：顧客行為。“如果你專注于所有其他事情，你不會(huì)幫助到公司。你只是順應(yīng)潮流，依賴于你沒(méi)有創(chuàng)造的能量，”Kadakia說(shuō)。“那可能會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，但不會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)。公司很難按這種方式擴(kuò)大規(guī)模。相反，回到你創(chuàng)辦公司的原因——當(dāng)你啟動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，這些行為會(huì)產(chǎn)生蒸汽。”
作為First Round銷售專家，Tyler Gaffney在過(guò)去兩年里與 30 多家種子或A輪初創(chuàng)公司合作后，對(duì)早期B2B定價(jià)和上市戰(zhàn)略的形成有了獨(dú)特的見(jiàn)解。雖然他堅(jiān)信定價(jià)比科學(xué)更藝術(shù)，但每個(gè)人都必須從某個(gè)地方開(kāi)始，立足點(diǎn)是關(guān)鍵。這就是為什么他建議進(jìn)行實(shí)驗(yàn)——避免他看到初創(chuàng)公司一次又一次犯下的這些非強(qiáng)制性錯(cuò)誤：
錯(cuò)誤1：脫離顧客進(jìn)行定價(jià)。所有的答案都在你的客戶頭腦中，這就是為什么Gaffney建議每天開(kāi)3- 5 次客戶會(huì)議。
錯(cuò)誤2：價(jià)格是固定的，而不是動(dòng)態(tài)的。當(dāng)談到設(shè)定產(chǎn)品的價(jià)格時(shí)，許多創(chuàng)始人陷入了選擇定價(jià)起點(diǎn)的陷阱，但堅(jiān)持這一點(diǎn)，好像這是一個(gè)永久的解決方案。
錯(cuò)誤3：價(jià)格太低了。“我很少遇到早期創(chuàng)始人將他們的產(chǎn)品定價(jià)過(guò)高的情況，”Gaffney說(shuō)。“這種本能在人們普遍認(rèn)為很難提高價(jià)格時(shí)尤其成問(wèn)題。如果你已經(jīng)從低價(jià)起步，并且不愿意隨著時(shí)間的推移提高價(jià)格，那你就限制了增長(zhǎng)。”
錯(cuò)誤4：定價(jià)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)度。許多客戶習(xí)慣于以某種方式購(gòu)買，如按月收費(fèi)或每次交易。Gaffney警告說(shuō)，不要嘗試太遠(yuǎn)的事情，比如每次API調(diào)用收費(fèi)，或者按地點(diǎn)收費(fèi)，而不是按員工收費(fèi)，因?yàn)檫@可能是理解和適應(yīng)的一大障礙。
Stacy La作為第四名員工加入了Clover Health，當(dāng)時(shí)該公司沒(méi)有籌集到任何資金，她也是唯一的設(shè)計(jì)師?？此朴腥さ娘w躍很快變得令人畏懼。但是從解決不好的雇傭問(wèn)題到建立對(duì)一個(gè)新行業(yè)的知識(shí)，La從另一面拿出了大量來(lái)之不易的建議。她最大的建議之一是，在你作為早期員工的第一年，通過(guò)遵循以下時(shí)間管理里程碑，確定優(yōu)先順序：
1- 6 個(gè)月：避免因身兼數(shù)職而導(dǎo)致的背景轉(zhuǎn)換，制定圍繞主題的兩周沖刺計(jì)劃。這將幫助你平衡廣度和深度，以實(shí)現(xiàn)最大的靈活性和專注度。
6- 9 個(gè)月：使用La從她的導(dǎo)師Airbnb設(shè)計(jì)總監(jiān)Alex Schleifer那里獲得的“關(guān)注、動(dòng)手、地平線”框架，標(biāo)準(zhǔn)化你的分流方式。“關(guān)注”是你不需要做的工作，但需要被告知。“動(dòng)手”是你需要獨(dú)立完成的工作，而“地平線”是一個(gè)月到六個(gè)月之后的主題和發(fā)展類別。
9- 12 月：將你的注意力從構(gòu)建產(chǎn)品的一部分轉(zhuǎn)移到組織的一角。記錄你所有的機(jī)構(gòu)知識(shí)，并與團(tuán)隊(duì)其他成員分享，以啟動(dòng)向組織設(shè)計(jì)的過(guò)渡。
“幾十年前，我決定離開(kāi)醫(yī)學(xué)院，轉(zhuǎn)學(xué)去了商學(xué)院。幾乎立刻，我意識(shí)到能為商界做出貢獻(xiàn)的最好辦法就是繼續(xù)實(shí)踐精神病學(xué)，”賓夕法尼亞大學(xué)臨床教授Jody Foster博士說(shuō)。這種認(rèn)知導(dǎo)致她對(duì)其他人在工作中發(fā)現(xiàn)困難時(shí)所表現(xiàn)出的八種不同性格類型進(jìn)行了分類。讓我們聚焦于其中一個(gè)類型：Bean Counter。
這種類型控制質(zhì)量，專注、持久、參與，但很容易越過(guò)邊緣，陷入某種阻礙進(jìn)展的瓶頸。抓住每一個(gè)細(xì)節(jié)是一個(gè)關(guān)鍵的行為標(biāo)記，這也是一種微觀管理、陷入困境和緩慢決策的傾向。Foster說(shuō)：“如果你是一個(gè)Bean Counter的老板，請(qǐng)把錯(cuò)誤規(guī)范化，并把重點(diǎn)放在有期限和方向的細(xì)節(jié)活動(dòng)上。如果你為Bean Counter工作或與Bean Counter一起工作，不要挑戰(zhàn)控制權(quán)。不要承諾超出你所能提供的。當(dāng)你犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就承認(rèn)它。不要合理化或變得很抵制。試著用“你的奉獻(xiàn)給我留下了深刻印象。我對(duì)我的工作也有同感，所以你可以信賴我。"這樣的句子。
來(lái)自Eventbrite的Terra Carmichael擁有數(shù)十年的通信行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。她對(duì)進(jìn)入公共領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人的最大建議是，記住采訪的目的不是回答問(wèn)題，而是傳遞你的信息。
通過(guò)確認(rèn)并簡(jiǎn)短回答所提出的問(wèn)題，回到你實(shí)際想要傳達(dá)的信息上來(lái)，保持正軌，封鎖和溝通。通過(guò)概述你的前三條信息來(lái)練習(xí)，在練習(xí)中你可以回答任何問(wèn)題，并把它帶回你的信息中，使用這些入門語(yǔ)句來(lái)幫助你：
“這是一個(gè)有趣的觀察...但是事情的核心是……”;“你提出了一個(gè)關(guān)于我們今天行業(yè)中一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的很好的觀點(diǎn)……我們對(duì)XYZ的看法是……”
雖然記者可能會(huì)試圖讓你走上一條黑暗的道路，構(gòu)造一個(gè)好標(biāo)題，但千萬(wàn)不要重復(fù)負(fù)面的報(bào)道。相反，從你的角度出發(fā)，使用以下語(yǔ)句重新引導(dǎo)對(duì)話：
“對(duì)此的另一種想法是…”;“我認(rèn)為你真正想問(wèn)的是…”;“這說(shuō)明了一個(gè)更大的問(wèn)題…”
導(dǎo)師可以是一個(gè)不可思議的職業(yè)加速器，但它需要勤奮和準(zhǔn)備。這就是為什么我們很高興在 2018 年底啟動(dòng)First Round快速輔導(dǎo)計(jì)劃，這一計(jì)劃歷經(jīng)兩年實(shí)驗(yàn)，涉及五個(gè)團(tuán)隊(duì)和數(shù)百名參與者——所有這些都由First Round人才和社區(qū)資源副總裁Whitnie Low Narcisse所負(fù)責(zé)。
以下是她指導(dǎo)工作時(shí)使用的 10 條戒律的一個(gè)樣本：學(xué)員需要投入時(shí)間了解導(dǎo)師的職業(yè)道路、目標(biāo)和生活方式，以確保這種關(guān)系不會(huì)從一開(kāi)始就感覺(jué)像是一場(chǎng)單邊交易。拿出準(zhǔn)備好的問(wèn)題，提前發(fā)送討論要點(diǎn)，像對(duì)待1： 1 的老板一樣對(duì)待會(huì)議。為了避免每次會(huì)議都變得漫無(wú)目的，挑選2- 3 個(gè)問(wèn)題，這些問(wèn)題最好可以在一小時(shí)內(nèi)解決。至于導(dǎo)師，Narcisse指出，雖然學(xué)員可能會(huì)問(wèn)X，但他們真的想要Y。這就是為什么在議程和會(huì)議記錄中尋找模式和批量主題是至關(guān)重要的。
在Pinterest和LinkedIn，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者Jack Chou了解了在公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)保持員工積極性的重要性?，F(xiàn)在，作為Affirm的產(chǎn)品主管，他依靠自己開(kāi)發(fā)的金字塔作為一種工具。對(duì)Chou來(lái)說(shuō)，人與人之間的化學(xué)反應(yīng)是所有權(quán)感的前兆，這是有效衡量的先決條件。為了持續(xù)激勵(lì)員工，團(tuán)隊(duì)必須逐步實(shí)現(xiàn)堅(jiān)定不移的使命和目標(biāo)。
為了保持金字塔的四個(gè)層次都很強(qiáng)大，請(qǐng)注意落后的產(chǎn)出和緩慢移動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。一定要注意談話中的警告短語(yǔ)，或者更糟的是，一個(gè)人完全停止了提問(wèn)。診斷萎靡不振動(dòng)機(jī)的最簡(jiǎn)單方法是為人們創(chuàng)造更多與你交談的機(jī)會(huì)，將簡(jiǎn)單的改變?nèi)谌氲侥銏F(tuán)隊(duì)的日常工作中，打開(kāi)坦誠(chéng)的大門。“我認(rèn)為Andy Grove所說(shuō)的一對(duì)一應(yīng)該保持在 45 分鐘，而不是 30 分鐘，因?yàn)樗杏腥さ氖虑槎及l(fā)生在第 25 或 30 分鐘的時(shí)候，”Chou說(shuō)。“找出一個(gè)人不想說(shuō)話的方法，通常是坐在一個(gè)房間里足夠長(zhǎng)的時(shí)間，只是聊天。”
隨著創(chuàng)企的迅速變化，人們開(kāi)始扮演新的角色，迎接新的挑戰(zhàn)，引進(jìn)新的人才。然而，如果你是這些新人中的一員，你一定會(huì)受到質(zhì)疑。Anne Raimondi在整個(gè)科技領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)過(guò)大公司的產(chǎn)品、營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)工作，有一個(gè)工具幫助她完成了每一個(gè)新崗位的要求：信任方程。
為了提高你作為一名新員工的可信度，Raimondi建議向你周圍的人提出開(kāi)放式問(wèn)題，以了解什么對(duì)他們來(lái)說(shuō)是重要的，他們想如何與你合作，他們對(duì)你有什么期望，以及他們想讓什么發(fā)生。這會(huì)讓人們對(duì)你能力的懷疑變成對(duì)你將要做的興奮。為了提高可靠性，找到需要介入的地方，并迅速產(chǎn)生影響。Raimondi建議問(wèn)某人“你想做的最后一件事是什么?”然后迅速完成這件事。
Food52 的聯(lián)合創(chuàng)始人Amanda Hesser和Merrill Stubbs的假設(shè)是，如果你以高質(zhì)量的內(nèi)容為優(yōu)先——為你的讀者提供價(jià)值——那么銷售就會(huì)隨之而來(lái)。對(duì)于這一點(diǎn)，他們并沒(méi)有錯(cuò)。作為一個(gè)小小的證明，不妨看一下精心制作的德國(guó)煮蛋器電子郵件營(yíng)銷活動(dòng)，該活動(dòng)每月銷售額達(dá)到 2 萬(wàn)美元。在收到一些客戶不理解該產(chǎn)品的反饋后，該團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了一套內(nèi)容，包括一段視頻和一份gif來(lái)解釋煮蛋器如何使用，以及如何使用它的食譜和想法。盡管許多品牌會(huì)拒絕在顧客和銷售之間多部署一次點(diǎn)擊，但該團(tuán)隊(duì)決定使用每一項(xiàng)內(nèi)容來(lái)創(chuàng)造豐富的教育體驗(yàn)。這一過(guò)程非但沒(méi)有嚇退感興趣的讀者，反而讓他們更深入地參與進(jìn)來(lái)。
在過(guò)去的七年里，來(lái)自Lever的Marco Rogers面試了至少 400 名工程師，在此過(guò)程中，他開(kāi)發(fā)了自己獨(dú)特的招聘方法。例如，他注意到一對(duì)一的面試會(huì)產(chǎn)生一種反復(fù)的循環(huán)，這種循環(huán)對(duì)求職者來(lái)說(shuō)會(huì)很緊張，對(duì)面試官來(lái)說(shuō)會(huì)很僵硬。以下是他推薦三人面試的原因：
它有助于減少偏見(jiàn)。“比方說(shuō)你派了兩個(gè)面試官進(jìn)來(lái)：一個(gè)是男人，一個(gè)是女人，”Rogers說(shuō)。“你會(huì)感到驚訝的是，即使女人問(wèn)了問(wèn)題，候選人也會(huì)經(jīng)常只和男人說(shuō)話。”
它把參與和觀察進(jìn)行了分割。Rogers說(shuō)：“當(dāng)你是一名面試官時(shí)，既要有參與性，也要有觀察性，同時(shí)也要有時(shí)間性，要做好這項(xiàng)工作是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。”
它同時(shí)訓(xùn)練你成為更為友好的面試官，并提升經(jīng)驗(yàn)不足的員工的視角。沒(méi)有什么可以代替面試經(jīng)驗(yàn)，所以讓更多的人參與面試是一種很好的做法。雖然只邀請(qǐng)你的高層人員面試候選人很有吸引力，但Rogers指出，經(jīng)驗(yàn)不足的人會(huì)得到不同的信號(hào)——也就是說(shuō)，如果他們認(rèn)為可以向候選人學(xué)習(xí)并由候選人所領(lǐng)導(dǎo)。
大多數(shù)創(chuàng)始人努力將透明度注入他們創(chuàng)業(yè)公司的DNA中。但是，當(dāng)薪酬透明度這個(gè)更具體的話題出現(xiàn)時(shí)，一些人開(kāi)始感到不舒服。在Bethanye McKinney Blount的經(jīng)歷中，這是因?yàn)閺暮谙蛔拥骄彌_區(qū)，關(guān)于透明度有許多要點(diǎn)需要考慮。Blount建議從小事做起，從一開(kāi)始就捕捉水平和范圍，即使它們?cè)趧?chuàng)始人眼中只是你最終薪酬戰(zhàn)略的一部分。“這也是一種與未來(lái)自我溝通并保持誠(chéng)實(shí)的方式，”她說(shuō)。
在Instagram負(fù)責(zé)工程團(tuán)隊(duì)時(shí)，James Everingham發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題：隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，透明決策和溝通不可避免地出現(xiàn)了下降。為了拉開(kāi)決策的帷幕，他的工程團(tuán)隊(duì)采用了RACI框架作為決策過(guò)程。為了在實(shí)踐層面上實(shí)現(xiàn)這一模式，Everingham轉(zhuǎn)而使用另一個(gè)縮寫詞：RAM或責(zé)任分配矩陣，有助于確保只有一個(gè)人做出決策。
“這個(gè)練習(xí)讓我想起了艾森豪威爾的經(jīng)典名言，‘計(jì)劃是無(wú)用的，但計(jì)劃又是不可或缺的，’”Evingham說(shuō)。“就其本身而言，RAM是相當(dāng)無(wú)用的，但是構(gòu)建RAM和明確所有者的過(guò)程對(duì)于調(diào)整公司是至關(guān)重要的。”請(qǐng)看一個(gè)類似于Instagram工程團(tuán)隊(duì)使用的RAM示例：
從激烈的競(jìng)爭(zhēng)和冒名頂替綜合癥到缺乏反饋，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的表面之下都隱藏著許多動(dòng)態(tài)——關(guān)鍵是在裂痕形成之前找出它們。作為一名行政教練，Laura Gates已經(jīng)修復(fù)了NASA、殼牌石油公司和軍方等組織的人際關(guān)系動(dòng)態(tài)。因此，她非常了解，不解決沖突的代價(jià)實(shí)在太高。這就是為什么Gates建議在團(tuán)隊(duì)撤退時(shí)或者在場(chǎng)外時(shí)，在坦率、有指導(dǎo)的討論中把這些都放在桌上。在此之前，發(fā)送一份關(guān)于人際關(guān)系問(wèn)題的匿名調(diào)查，詢問(wèn)哪些團(tuán)隊(duì)關(guān)系是好或不好的。
讓一名主持人大聲朗讀所有的回答，或者從其中一個(gè)開(kāi)始，為這個(gè)問(wèn)題提供一個(gè)可能的解釋，引發(fā)小組討論。接下來(lái)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，列出一個(gè)關(guān)鍵沖突的列表，把它們寫下來(lái)讓所有人看到，這樣他們就可以單獨(dú)處理。對(duì)于每一個(gè)回答，使用以下問(wèn)題來(lái)找出沖突的根源：
你第一次注意到這個(gè)問(wèn)題是什么時(shí)候?發(fā)生了什么事讓你感到消極?你從那個(gè)例子中得出了什么結(jié)論?你看到了支持這個(gè)結(jié)論的其他證據(jù)嗎?
Gates強(qiáng)調(diào)，主持人有責(zé)任確保談話不會(huì)過(guò)早中斷。”沉默著坐在一邊，”她說(shuō)。“如果人們過(guò)早介入來(lái)安撫某人，讓他們感覺(jué)更好，或者試圖改變?cè)掝}來(lái)避免不舒服，他們最終會(huì)解決一個(gè)表面的問(wèn)題，但不是潛在的問(wèn)題。”
最著名的公司因用戶快速、指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)而受到稱贊——這是大多數(shù)初創(chuàng)公司無(wú)法復(fù)制的現(xiàn)實(shí)。但好消息是，這不是唯一的途徑。根據(jù)擴(kuò)張和增長(zhǎng)顧問(wèn)Casey Winters的說(shuō)法，這甚至不是最好的。在Pinterest和Grubhub工作期間，他成功地依賴于內(nèi)容循環(huán)，這涉及到發(fā)布和共享媒體，然后由他人共享，從而引發(fā)額外的注冊(cè)、激活和用戶參與。
我們能否培養(yǎng)或留住在產(chǎn)品中不斷發(fā)現(xiàn)價(jià)值的用戶?我們能否以支持業(yè)務(wù)的方式將這些用戶貨幣化?上述問(wèn)題的答案是否有助于可持續(xù)收購(gòu)戰(zhàn)略?對(duì)于尋求可持續(xù)擴(kuò)張的初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，Winters建議采用不同的方法分層，并探索其他模式。通過(guò)評(píng)估每一項(xiàng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，對(duì)照其幫助留住用戶和長(zhǎng)期盈利的能力，為你的創(chuàng)企找到正確的循環(huán)。對(duì)于Winters來(lái)說(shuō)，可持續(xù)增長(zhǎng)是下面三個(gè)問(wèn)題的交匯點(diǎn)：
客戶在第一次體驗(yàn)與產(chǎn)品交互時(shí)會(huì)做出全面的判斷。Scott Belsky稱這是“第一英里”，并認(rèn)為它是產(chǎn)品中最關(guān)鍵但服務(wù)不足的部分。“這幾乎是事后才想到的。當(dāng)花這么多時(shí)間專注于讓門后面的東西變得如此明亮?xí)r，我們有時(shí)會(huì)忘記給用戶開(kāi)門的鑰匙，”他說(shuō)。
特別是前 30 秒，它決定了人們是否會(huì)繼續(xù)這一體驗(yàn)?？蛻粜枰焖俑杏X(jué)到成功，因此他們必須知道三件事：為什么他們?cè)谀抢铮麄兡芡瓿墒裁?，下一步該做什么。他們不需要一開(kāi)始就知道如何使用你的整個(gè)產(chǎn)品。當(dāng)你的產(chǎn)品超越早期采用者時(shí)，請(qǐng)記住，第一英里需要更簡(jiǎn)單的方式，以涵蓋大相徑庭的“最新用戶”，而不僅僅是你最初希望吸引的超級(jí)用戶。
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